Ackemann: Caltrain finalmente pide su parte justa
El renacimiento de Caltrain se produjo cuando la industria tecnológica de fines de la década de 1990 explotó en Silicon Valley y los trabajadores buscaban formas de evitar el tráfico. Foto cortesía de Caltrain.

Vote sí a la Medida RR hoy, y le prometo que nunca más le pediré que #GuardeCaltrain.

En los últimos 20 años, probablemente me volví - sombrero en mano - hacia el público pidiendo ayuda para rescatar a Caltrain media docena de veces en mis diversos roles. En el centro de cada solicitud estaba el mismo problema estructural en curso: Caltrain carecía de una fuente de financiación dedicada. La Medida RR finalmente resuelve esta lenta crisis.

La historia de cómo Caltrain se convirtió en el 'Oliver Twist' de las agencias de tránsito es un poco más complicada.

En la década de 1970, los operadores privados del Área de la Bahía se estaban saliendo del negocio del transporte local porque las empresas de autobuses como Greyhound y los ferrocarriles de cercanías como Southern Pacific no podían competir contra el vehículo de un solo ocupante. Las personas ya no compartían un solo automóvil entre los miembros de la familia y usaban el tránsito para los otros viajes para moverse.

Los gobiernos locales reconocieron que sin el servicio vital que brindaban estos operadores privados, las personas que dependen del tránsito quedarían varadas. Entre 1970 y 1980 se aprobó una serie de medidas de impuestos sobre las ventas locales, la mayoría de medio centavo a perpetuidad que cubriría el costo del tránsito en ese condado. Esto aseguró que el transporte fuera asequible y disponible para personas que no tenían otra forma de moverse.

Probablemente se esté preguntando por qué Caltrain no participó en la generosidad de los impuestos sobre las ventas de la década de 1970 de la que se beneficiaron tantas otras agencias de transporte público. La respuesta es provincial y complicada.

No había ninguna agencia regional que pudiera intervenir y hacerse cargo del destino de Caltrain cuando Southern Pacific decidió salir del servicio de transporte de pasajeros en la década de 1970 de la manera en que los condados locales podían absorber las operaciones de autobús dentro de sus propias jurisdicciones. Comprar un ferrocarril y sus activos es una actividad mucho más intensiva en ingresos, particularmente cuando cruza tres condados.

En ese momento, el condado de San Mateo tenía ingresos a través de su medida de autoayuda y otras fuentes para comprar las vías, las estaciones y el equipo para hacerse cargo del ferrocarril.

En un par de años, los tres condados formaron un Acuerdo de Poderes Conjuntos y se comprometieron a hacer contribuciones voluntarias de fondos de cada uno de los presupuestos de las tres agencias miembros para mantener los trenes en funcionamiento.

El acuerdo formó la Junta de Poderes Conjuntos del Corredor Península para supervisar las operaciones del tren, pero la naturaleza voluntaria del compromiso de financiamiento significaría que eventualmente - cada agencia miembro estuvo de acuerdo - necesitaría encontrar una fuente de financiamiento permanente.

Entonces Caltrain cayó por las grietas proverbiales.

Durante un tiempo, la demanda del servicio de Caltrain fue constante pero pequeña. El servicio no podía competir razonablemente con el vehículo de un solo ocupante en la mayoría de los viajes. Y la mayoría de los trabajadores de Peninsula se dirigían al distrito financiero de San Francisco, que no era una conexión conveniente desde Caltrain Fourth y Townsend.

El renacimiento de Caltrain se produjo cuando la industria tecnológica de fines de la década de 1990 explotó en Silicon Valley. Los ingenieros jóvenes buscaban formas de evitar el tráfico. Pero con un viaje de ida en Caltrain que tomaba hasta dos horas entre San Francisco y San José, todavía era competitivo con el peor tráfico, pero la congestión en la autopista 101 se estaba convirtiendo en eso.

Pronto la pregunta se convirtió en: ¿Cómo podría Caltrain ser aún más competitivo sin fondos para agregar pistas y equipos?

La representante estadounidense Jackie Speier y el equipo ejecutivo de Caltrain tenían una solución para eso: The Baby Bullet, nombrado por la congresista Speier. Obviamente, no era un tren bala, pero estaba un paso más cerca de lo que Caltrain había llegado nunca.

Los primeros Baby Bullets podrían viajar entre San Francisco y San José en poco menos de una hora. Esto cambió la forma en que las personas se desplazaban al trabajo, creando el "Efecto Baby Bullet", que demostró que los viajeros estaban dispuestos a hacer todo lo posible para viajar en transporte público si fuera un verdadero competidor del tráfico de vehículos de un solo ocupante.

En algunos aspectos, Caltrain fue víctima de su propio éxito. Más personas que viajan condujeron a trenes que solo tienen espacio para estar de pie, lo que está bien para algunas paradas en el metro, pero no es lo ideal si está parado hasta una hora.

Pero si más gente viajando significaba que Caltrain estaba cobrando más tarifas, también significaba que la gente esperaba más servicio. Más trenes significan más operadores para operarlos, conductores para dotarlos de personal, mecánicos para repararlos, despachadores para comunicarse con ellos, etc.

Más no es una carga interminable que cada una de las tres agencias de tránsito puede soportar. En última instancia, cada uno de sus condados necesita sus inversiones en impuestos de tránsito tanto como Caltrain. No debería ser una competencia, hay espacio para todos en la mesa proverbial.

La Medida RR permitirá a Caltrain dirigir su destino. Seguirá estando sujeto a los mismos vientos económicos en contra que afectan a otras agencias de tránsito, pero sin que su destino esté directamente ligado a la suerte de sus vecinos. Hoy, cuando SamTrans, MUNI o la Autoridad de Transporte del Valle se resfrían, Caltrain tiene neumonía.

Entonces, por última vez, te pido ayuda. Juntos podemos #SaveCaltrain votando sí en la Medida RR.

Jayme Ackemann es el ex director de marketing y comunicaciones de Caltrain, SamTrans y la Autoridad de Transporte del Condado de San Mateo. Pasó la mayor parte de su carrera de 20 años trabajando en los desafíos de transporte del Área de la Bahía. incluyendo roles en el Distrito de Tránsito del Condado de San Mateo, VTA, Distrito de Tránsito Metropolitano de Santa Cruz y San Jose Water.

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